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2007.11月号 NICO Press “わが社の○○”

2007.11月号 NICO Press

吉田相談役
「社員は皆、ものづくりが好きでたまらない人ばかりですよ」と語る、吉田相談役。

ろ過タンク
水のろ過タンクは得意分野。スペースシャトルに積まれた金魚用水槽のろ過タンクも同社製だった。

社訓
「自分で挑戦し、大きくなってほしい」という願いが込められた社訓。創業時に吉田氏が考えたもの。

社員の成長を促す「仕事を任せる」体制

 株式会社エム・ワイ・エンジニアリングは、水処理用ろ過タンクの設計・開発からスタートし、今では食品業界、半導体関連など、さまざまな業種からの開発依頼が集まってくる。取引先の8割が大手メーカーであり、その多くが口コミで増えた顧客であることからも、同社の開発力が高く評価されていることが分かる。
 社員は7名。顧客ごとに担当者を決め、その上で開発内容によって、各人の得意分野を考慮しながらメンバーを決定。全員でアイデアを練ることもあるほか、時には工業技術総合研究所や、長岡技術科学大学など、専門家のアドバイスを受けることもある。また、常に利益の3分の1を開発費に充てているのも、よりよい開発環境作りにつながっているようだ。
 創業者である吉田相談役が社訓に掲げ、社員に話していることは、「自分でトライしなさい。失敗しても、その分、自分を大きくしていきなさい」ということ。「初めて作るのですから、当然失敗も多い。しかし、それはノウハウの蓄積になり、必ず次に役立ちます。自分を成長させるために、自分で挑戦してほしい。それもあって、担当者には仕入れなど全ての権限を任せています」と吉田相談役は語る。

創業時から協力工場との信頼関係を重視

 開発する時には、正面からだけでなく、裏からも見る「逆の発想が大切だ」ということも、折に触れて伝えている。かつて、ポテトチップス用のスライサーを開発した時、課題は、カッターの刃が風を切って回るうちに、イモのデンプンが乾き、切れ味が悪くなること。そこで、カッターではなく、イモを動かせばいいのでは、という逆の発想が、成功を生んだ経緯がある。このアドバイスによって、社員のものの見方にも変化が出ているという。
 また、20数社に及ぶ協力工場の存在も大きい。同社では、開発・設計の他は、組み立てと最終検査が自社の仕事で、部品製造は周辺の協力工場に依頼する形をとってきた。社員には、「外注とは呼ばない、よほどのことがない限り工場を変えない、無理な値下げ交渉はしない、自社には設備を入れない」といった点を言い聞かせている。「同じ仕事をやっていく仲間である、という意識でなければ、強い信頼感は生まれません。多少の困難にも、一緒に取り組んでくれる協力工場の存在はとても大切」と吉田相談役は力を込める。
 任せることによって社員を育てる社風と、協力工場のバックアップ体制。それらが、同社の開発力を大きく成長させ、信頼を獲得する結果を残し続けてきた要因と言えそうだ。


2007.11月号 商工にっぽん 特集 とことん権限委譲

2007.11月号 商工にっぽん

努力と評価を直結させる“一人担当制”

金属・ステンレス加工なら何でもこなすという『エム・ワイ・エンジニアリング』。この小さな会社に大手企業からの開発依頼が後を絶たない。特徴は、企画開発から納品・アフターまで、すべて一人が担当する仕組み。この制度には、吉田相談役の創業からの思いが詰め込まれている。

新製品のアイデアは自発性から生まれる

 今回、テーマの権限委譲 ―――
 「この話題を切り出すと、『エム・ワイ・エンジニアリング」代表取締役(相談役)の吉田實氏は一笑した。
 「そんなに大仰な話ではありません。社員が自分の担当企業をもって、その担当するお客さんに対する事業計画を立て、売上目標も設ける。それぞれが努力して達成していく。その達成のために必要な判断は、本人が行う。それだけのことです」担当ごとの裁量権は、担当者本人に与えるべき。吉田氏自身の判断をそこにさしはさむ必要性は「ない」と言い切るのだ。
 エム・ワイ・エンジニアリングは水処理装置・タンクなどの開発を筆頭に、金属・ステンレス加工による製品開発を行う。1985年の創業来、一貫して製造設備をもたないファブレス企業。燕市という金属加工業の集積地をバックにした展開だ。
 製造委託先は地元企業だが、顧客はすべて県外で、多くが一部上場企業。役員を含めても7人の会社に、半導体製造や食品関連など、大手からの開発依頼が後を絶たないという。
 自らを“ものづくりが好きな鍛冶屋”と称する吉田氏。「金属・ステンレス加工品なら何でもこなす」とする探究心が多くの開発品を生んでいる。たとえば10年ほど前に開発したジャガイモのスライス機。「刃先にでんぷんが付着し、だんだんと切れなくなってくる。なんとかできないか」という依頼に応え、生まれた。

 ひらめいたのは、遠心力を利用して、刃ではなくジャガイモのほうを動かすこと。円筒の容器の内側に数枚の刃を埋め込み、そこにジャガイモを入れる。容器を回転させると、遠心力が働いてジャガイモが容器の内側に当たる。つまりそこに取り付けられた刃に当たり、スライスされていくというものだ。
 「ものごとの原理は単純。そこに立ち返って眺めてみればよいのです」

顧客ごとの事業計画をたてる一人担当制

 「最低でも、月1件は舞い込む」という開発依頼や、既存取引先との新規開発など、開発企業としての業務は多岐にわたる。
 しかし、これを冒頭のとおり「社員一人ひとりの担当制」で進めている。
 担当を決め、その顧客ごとに社員が「事業計画」を立てる。その計画実現のために、製造を依頼する協力会社も、担当者が決定、発注を行う。
 さらに、必要な資材や物品があれば自分の判断でそれを購入することもできる。
 「固定資産になるようなもの」を除けば、必要なものを購入する際の発注権限も任されている。経理担当の社員も購入の判断や発注にはノータッチで、支払依頼の伝票が回ってくるだけというから、驚くほかない。
 「もちろん迷ったときには相談にきますし、朝礼などでの報告も欠かさず行います。ただ、判断は自分でする。その担当企業、事業のことをいちばんよく理解しているのは、本人ですから」
 一人担当制でもミーティングを開いたり報告を怠らせないのは、無関心になりがちな担当外の情報を共有し、組織としての開発力を上げるところにある。
 社員に「参画意識をもたせる」ことは重要だが、ここでは一歩進んで実際に経営に携わっているといってよいだろう。担当企業ごとの限界利益率(粗利益率)を把握し、いかに売上を上げ、利益を上げるか、考えて行動する。決算は月次で行い、随時、公表されるから、期中での計画変更も、本人の裁量で随時行う。
 もっとも、単純に業績を上げさえすればよいというわけではない。そもそも、同社では協力会社を「下請け」と呼ぶことを絶対に許さない。
 「製造を担う、協力会社があるからこそ、開発型の現在の形が成り立つ。共存共栄なくしては、継続も発展もないからです」
 協力会社に対する買い叩きを厳に戒めると同時に、開発業務の極端な廉価受注もしない。継続性が保たれないからだ。

全員が株主だから利益を分配するのは当然

 一人担当制は重責だけを課しているわけではない。社員側にも相応の見返りがなければそれは責任の転嫁であって、権限の委譲とは言いがたい。
 同社では役員だけでなく社員全員が株主。生み出した利益は全員が享受する仕組みがある。
 大手では社員持株会の組織は珍しい話ではない。しかし、同社は7人で切り盛りするマイクロカンパニーだ。
 「本当の意味の株式会社にするためには当然のこと。みなが株をもつ。生み出した利益を還元するのに、もっとも合理的な方法でしょう」
 1株利益の30%を配当に充てることを明文化。設立3年目以降、この約束は守られている。
 社員は、先の目標に対する達成度、会社への利益貢献度、持ち株比率に従って算出された、配当を決算賞与として受け取る。文字通り、頑張れば頑張っただけ評価され、その評価が金銭的にフィードバックされる。
 数年前、新たな社員が入社した際には、最初のボーナスに株式購入費用を加えて支給した。社員はこの費用分相当の株式を譲り受けるわけだが、これには吉田氏の持分を充てたという。
 「会社は自分のもの」という意識は、吉田氏にはまったくない。これには、この会社の設立経緯が深くかかわる。
 起業のキッカケは、長く勤めた会社の倒産だった。当時、吉田氏は58歳で、およそ事業を興す気持ちはなかったという。しかし「吉田さんの下でまた働きたい」と4人の部下が集まったのだ。背中を押され、全員が20万円ずつ出資し、エム・ワイ・エンジニアリングが誕生した。倒産の原因が社長の公私混同のワンマン経営にあったことから、「開かれた会社をつくろう」との思いが強かった。そして、実現したらバトンを渡そう。最初からそう考えていた。
 85年、株式会社化した際の米国人の友人の箴言も常に頭にあったという。
 「社長とは会社の舵取りをするだけの存在。配当が15%を切るようになったら失格だよ」
 吉田氏の権限委譲は、こうした経営観に裏打ちされた、当然の選択なのだ。

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